作者：吴振武，中国银行福建省分行渠道管理与网络金融部，文章内容仅代表作者个人观点，与所在单位无关

1894年甲午中日海战、1937年日本侵华战争，这是老弱妇孺所熟知的近代中日重大事件。两次战争对象相同，但结局迥异。研究一场战争的背景、经过、结果，是一个复杂而庞大的命题，在此并不做赘述。但对于影响一个国家强弱、一场战争胜负的关键，我们可以用日本明治维新时期的灵魂人物——福泽谕吉的一个观点来简述，虽然他是对华战争的鼓吹者，但部分观点着实精辟。 “一个民族要崛起，要改变三个方面。第一是人心，第二是制度，第三是器物。这个顺序不能颠倒，如果颠倒，表面上看似走捷径，其实走不通”。制度上，甲午海战时期，清朝进行洋务运动、日本处于明治维新，两个国家均处在引进西方文明的道路上；器物上，军事战略专家普遍的结论是“国力，中强日弱；军力，中弱日强”，但从当时的军事工业规模、生成能力来看，清朝还是胜过日本；那么最终决定战争胜负的是——“人心”。当时，日本有本书《支那论》说中国人“似蚯蚓这种低级动物，把一段身子给切断了，其他部分没有感觉，仍能继续活着”；而彼时的日本人，在欢送亲朋子女入伍时，均以“祈战死”“勿相还”相赠。一言以蔽之，甲午时期，虽然两个国家都进行“改革开放”，但一个是内心的革新变化，另一个则止于外形，只是把外来的文明当衣服穿。反观抗日战争时期，在经过五四运动、新民主主义革命后的中国，在一批批前仆后继的爱国人士的带领下，中国人民的精神面貌得到了彻底的改变，人们有着保家卫国的统一信仰，有着狼牙山五壮士视死如归的精神，这也就是为何中国在国内战乱、军力衰弱的困境下最终取得胜利的根本性原因。

“以史为鉴，可以知兴替”。事物的发展规律，总是相通的。从两次中日战争事件来看，往往决定市场竞争胜负的关键并非是制度、产品，而是一家企业的精神。一家具备强大精神力量的企业，即使在制度不完善、产品无优势的情况下，最终仍能赢得市场竞争，而这对于我们传统银行而言，无不是一个很好的启发。

一、           意识——树立忧患意识

“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。康乾盛世时期，清朝自诩“天朝上国”，危机意识上的缺失，为后续的战败、亡朝埋下了隐患。对于一家企业的发展而言，历史的经验已无数次证明了“居安思危”的必要性，而这绝不仅是一个口号，更非危言耸听。它应当是一个自上而下、全民皆具的共同认识，一种谦虚奋进、敬畏市场的事业态度，而这一点，传统银行明显做的不足。虽然，在经过互联网冲击、存贷利差收窄后，危机意识普遍已有所增强，但“国有体制不下岗、系统性重要银行不倒闭”的思想仍麻木着许多传统大行。相较而言，华为之所以能成为国产品牌的领军人物，与华为内部的忧患意识分不开。早在2001年，任正非在华为年销售220亿元、利润以29亿元位居全国电子百强首位时，提出《华为的冬天》，大谈危机和失败，确实发人深省。从当前的国有体制改革、供给侧改革方向来看，提高资源效率是解决的核心问题，其中包括人力资源效率、资本利用效率、劳动生产效率等。因此，我们的银行从业者应具备忧患意识，认识到改革的车轮，我们无法阻挡，市场上优胜劣汰的定律同样适用于国有银行。如果我们个人的工作效率、组织的经营效率持续劣于竞争者，那么随着改革进程的推进，我们势必将是被淘汰的一方。

二、           态度——正视当前竞争

竞争，总是会让人不安、迷茫。但任何一个国家、组织、个人的发展，都不会是平坦无险。近年来，互联网金融的冲击让许多从业者悲观消极，觉得“银行会是21世纪的恐龙”。应该来说，这种观点就像是抗日战争时期的“投降主义”“亡国论”一样，是无据可依、不堪一击的。不可否认，互联网技术的发展，改变了人们的行为方式，提高了金融交易的便利、降低了金融交易的成本等，但它并没有改变金融交易的本质。互联网金融，它不是新金融，它更多的是在渠道意义上对传统银行和资本市场的挑战，是金融产品在销售和获取渠道上的变化，它在产品结构和设计上跟银行、保险等并无区别。互联网金融着实会大大影响银行物理网点的定位，但并不能颠覆银行在金融体系中的地位。引用陈志武的话来说“金融交易的本质是交易各方跨期价值的交换，是信用的交换。而传统银行的品牌、物理渠道是提高金融增信的核心优势，这也正是互联网金融公司所不具备的。单纯的手机界面、互联网界面虽能带来便利，但却不利于增强信任。尤其是对于缺乏诚信、看重人情的中国人来说，面对面的交流、有形坚实的建筑往往是信任不可或缺的基础”。面对竞争，我们既不应无视互联网金融冲击，更不宜过于夸大，而应以平常心去应对这一变革。好比甲午后的中国，并未就此沉沦，反而有着大量的有志之士前往日本求学，就像毛泽东所言的“感谢日本”。鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。我们应感谢互联网金融公司倒逼着我们加快自我变革，并持续保持对新兴技术的学习与探索，以积极的态度去迎接挑战。而银行网点的经营管理者，在内部管理上应注重及时为员工分析当前竞争时局与发展动向，稳定军心，让广大员工能够树立正确的危机意识观，既看到行业的变革与冲击，切实树立“忧患意识”，自我加压、自我提高，又能认清自身优势，消灭悲观情绪，坚定发展信心。

三、           文化——建立家园文化

　　鲁迅，被称为“民族魂”，他弃医从文，以笔为戈，战斗一生。他在《摩罗诗力说》中呐喊“今索诸中国，为精神界之战士者安在”，呼吁更多的精神界战士。因为，他深知彼时的中国，问题在于精神层面。而从某种程度而言，国有体制银行的机构效能劣于股份制银行，组织活力、创新能力劣于互联网金融公司的主要问题也是在精神层面。“上下同欲者胜，风雨同舟者兴”。精神的力量在两次中日战争中得到了充分的体现与印证，而网点的经营管理者更应熟知这一点。管理是门艺术，也是门科学。建立家园文化，是树立共同的精神信仰、培育饱满的精神动力，促进机构效能提升的必由之路。家园文化的建设，是一项复杂的系统性工程，需要不断地探索、总结与提炼，但其核心应是以人为本、人企共进，主要体现责任、亲情、快乐3个元素。在文化建设中，一是，网点负责人应强化员工的责任担当，不仅个体责任，更应培养其网点的主人翁意识，把个人事业与机构发展融为一体；二是，应广泛通过内部交流、活动开展等，培育亲情理念、营造亲情氛围、开展亲情交流，增强网点员工的归属感与凝聚力。而网点负责人作为“家长”，遇事更应率先垂范、树立榜样；三是，应与员工打成一片，搭建畅通的沟通机制，营造良好的激励氛围，帮助员工做好职业规划，让员工看得见未来，快乐工作；四是，员工自身亦应摆正心态，即使在激励制度并不完善的情况下，仍不应让客观环境蚕食自身的精神动力，应持续保持学习、工作的主动性，积极融入网点大家庭。尤其是在当前竞争加剧的市场环境下，我们比以往任一时刻都需要信念的统一，都更需要全体上下的团结一心，朝着共同的事业目标奋勇前进。

四、           制度——明确权益归属

经济学中有个著名的定理——“科斯定理”，它是产权经济学的基础，主要阐述的是明确产权的重要性与必要性，它提出明确产权是实现市场资源最优配置的必要条件。目前，国内经济处于结构调整期，“改革”成为了国家及许多企业的主基调，而明晰产权应该来说是整个制度改革顶层设计的核心，它高于流程优化、人事调整、产品整合等，一个产权不明的制度设计，就将好比晚晴的绿林军一样不堪一击。对于银行而言，明确权益同样也是提升机构效能、激活内生动力的必要条件，而这需要我们在现行激励机制下不折不扣执行3项工作。一是，不折不扣地推行分机构落账制度。不论是成本或收入，均应还原至具体每一机构，唯有如此才能真正体现机构的业绩经营情况。也许，现有的绩效考核系统无法具体明确每位客户、每笔业务的权益归属，但这并不影响分机构落账的执行。分机构落账是整个明晰权益归属制度的第一步，也是最重要一步，必须先行；二是，将员工绩效与机构核心指标高度挂钩。曾国藩，是一位饱受人们推崇的能人志士，在他一生中，有项重大的成就——创建湘军。在“太平军”一度无人能敌时，是湘军拯救了濒临灭亡的清朝。对于湘军的正面肯定，“招募制”是其中重要一项。它有条明确规定“其将死，其军散；其将存，其军完”，讲的是“在作战过程中，任何一级军官战死，那么他手下的军队便就地解散”。由于湘军当时军饷较高，这项规定的推出使得士兵们为了保住升官发财的机会，就必须保住自己的长官。保卫长官，本是一项道德行为，但这项规定使其成为了最符合下属利益的行为。在网点的经营管理中，我们都希望这是一个大家热爱的集体与职业，但通过一定制度设计，更能增强集体凝聚力和战斗力。我们应着重提炼出1项机构的核心指标，并将其与员工的绩效高度挂钩。尤其是在当前市场竞争加剧时期更应如此，就如曾国藩所言“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行”；三是，严格落实各项奖励发放。“徙木立信”讲的是秦国商鞅为了推行变法，树立信誉的一个典故。应该来说，商鞅那种“令政必行”的果敢是其变法成功的主要原因之一。而在目前的内部激励中，不乏出现奖励未按初衷兑现至基层员工的情况。而这最直接影响就是使激励机制流于形式、失信于人，极大降低管理机构的威信，容易造成员工的动力懈怠，从而引起恶性循环，导致机构经营效能的下降。

五、           队伍——打造特种部队

　　《孙子兵法》中有句脍炙人口的话“凡战者，以正合，以奇胜”，讲的是奇兵致胜的道理。在近年来的国产电视剧中，演绎抗日战争的题材较多，其故事主线基本上都是围绕“敌后特工”和“特战部队”展开，如《伪装者》、《雪豹》等。他们，都属于非常规部队，属于那个时期的“奇兵”。他们人员虽少，但往往对战争的胜负起着决定性的作用。在当前的企业管理中，也有越来越多的企业运用“特种作战模式”增强团队的机动性与攻击力，尤其是在激发内部创新方面。如京东、海尔都采用3-5人的小团队的形式开展持续性的创新研究工作。团队内，每个人都有自己擅长的一项技能，同时又是多面手，能迅速适应新变化，完成岗位之外的任务。对于银行而言，在面对产品严重同质化的情况下，除创新产品、提升服务外，要赢得市场亦应有自己“奇兵”。而银行的特种部队，尤其是各地分行的特种部队，其组织形式与京东、海尔应有所不同。整体思路应是“以建立长期、稳定、兼职、少数的‘信息化特种部队’为主要形式，以搜集信息化资源服务重大项目攻坚为主要目的”。首先，由于分行在产品创新空间上有限，因此以业务创新为主要目的的“小团队”应不是主流。此外，目前银行内部以业务主管部门发起的临时性“项目小组”，基本上可以满足重点客户、大型项目的响应诉求。反而若采用长期、固定的“小团队”进行一些项目的攻坚，会衍生如收益归属、后续客户服务等问题，因此业务拓展型团队亦不是主流；其次，该类团队人员应是长期、稳定、兼职、少数的，不因项目变更、职位变迁而改变。他们有义务通过直接、间接的渠道搜集与项目有关的信息，提高项目成功率与执行效率。直接的渠道指的是，利用内部的数据资源、人力资源，尤其是后者，应有效建立内部员工的社会资源档案，在制定一定激励机制的基础下，充分利用员工的人力资源进行项目攻坚与拓展。间接的渠道指的是，利用外部的数据资源与人力资源，包括进行一定程度的客户家庭信息、教育背景、兴趣爱好、人脉信息调查等，这都是必要的工作范畴；再次，就如同习近平判断未来的战争是“高技术的战争、信息化的战争”一样，除重点攻坚项目外，我们亦应在内部广泛营造应用数据化、信息化手段服务经营管理的氛围，加大对数据、科技人才的培养与运用，更新我们的人才标准，把具备数据化思维纳入的人才评价体系与职位考核范畴，这也正是大数据时代下我们所需适应的节奏之一。

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