组建内部投行还是聘请财务顾问，这日渐成为不少企业日益面临的选择问题。

《金融时报》英文版于2015年2月11日刊登了一篇对安永会计师事务所亚洲金融服务总监凯斯·帕克森（Keith Pogso）的专访，文章指出金融中介所能发挥的作用越来越小，从而导致中国很多投行开始减少冗员，近年来在并购交易中直接使用公司“内部投行”团队执行的项目逐渐增加，帕克森先生认为未来采用“内部投行”的方式将越来越具备成本优势。在并购交易过程中，使用公司自己的“内部投行”现象一直以来并没有受到大家尤其学界的关注。而在实务中，只要公司不采取发行股份募集资金的方式开展并购，公司完全可以使用自己的“内部投行”团队来执行交易，而不依赖于传统的财务顾问，例如投行或者会计师事务所。

公司“内部投行”不同于财务顾问，其主要的优势在于并购执行过程中因其更加了解公司自身的内部需求，进而能够帮助公司有效的开展并购后的整合工作。此外，公司“内部投行”能够为企业省下可观的财务顾问费用。安迪克.罗巴（Andrey Golubov）发表于《金融杂志》（The Journal of Finance）的研究指出公司建立自己的“内部投行”也需要一定的门槛，即公司管理团队成员有相应的财务、法律背景，并且具备一定交易执行的经验。近年来这种使用公司“内部投行”团队的现象日渐增多，例如腾讯自2010年就没有再聘请投行顾问，万达的几次海外并购则基本由其“内部投行”团队独立执行。

投资者经常关注到的上市公司的并购案例是由券商的投行部门执行的，投行在并购的过程中发挥的作用包括：通过其强大的交易网络为买家寻找合适的并购标的企业，设计交易方案并且提供必要的融资。此外，凭借投行团队大量的项目积累经验，他们能够更加恰当且准确的准备相关交易材料，并且协助企业取得相关部门的审批许可，加快并购的进程以及提高并购的成功率。投行团队的收费标准大多为在交易额的一定比例基础上协商确定的。

由此可见，“内部投行”与聘用券商的投行团队在执行交易的过程中各有利弊，然而到底哪种形式能够创造价值值得讨论。最近我们和香港科技大学联合开展的研究能够以真实数据回答投资者的上述疑问。我们提取了中国上市公司2004年至今的并购记录，并将这些并购案例分为两组，有明确财务顾问团队参与的作为一组，另外一组为“内部投行”组。分别计算每组样本在并购发生时3天至11天的超额收益率，我们发现有财务顾问参与的并购组的3天超额收益率比“内部投行”组高出了3.5%，而11天超额收益率更是高出了5.2%，两组之间的差别在统计上呈现显著。如上的实证比较提示我们，资本市场对有财务顾问参与的并购给予了更高的估值。进一步的研究发现有财务顾问参与的并购在并购后的1年和2年研究周期中取得了显著高于“内部投行”并购组的财务绩效，同时交易完成所需时间也大幅的缩短。

我们认为资本市场给予财务顾问更高的回报主要是基于金融中介机构往往具有较为广泛的业务网络，能够为并购方寻求更加合适的并购标的，从而保证在并购后实现较高的财务绩效。更为重要的是财务顾问往往具有更加丰富的业务经验，在尽职调查，并购所必须报备资料的准备以及与相关部门沟通方面具有更加明显的优势，因而使得有财务顾问参与的并购能更快的完成并且取得较高的并购绩效，进而为股东带来更高的回报。

资本市场在中国企业的转型升级与重组中将发挥日益重要的作用。然而中国很多企业，尤其是中小企业，仍然缺乏借助资本市场的力量和恰当的使用资本市场的工具的经验。因而投行类的金融中介在中国资本市场中仍将长期发挥指导作用。对于规模不大的企业，其自身在企业成长过程的各个阶段所面临的金融环境与可采用的最恰当的金融工具不同，因而寻求专业的财务顾问的帮助可以避免走弯路，错过最佳的市场机会。当然聘请财务顾问也要有甄别，即企业的管理者要能够对可以选择的财务顾问在该类项目中的优势有所了解，着重关注该财务顾问是否有能力在企业未来发展中提供后续的支持。此外财务顾问团队项目组的执行人员的执业经验也是企业必须关心的因素。

当企业发展具备一定规模后，也可模仿腾讯、万达等企业构建自己的“内部投行”团队。腾讯和万达这类大型企业往往已经在其各自行业中占据了绝对的优势，而继续通过并购的方式实现企业自身的战略性发展，例如腾讯的并购投资紧紧围绕公司互联网的大平台，广泛寻找智能设备、云计算、电商和互联网金融类的并购标的，进而确保腾讯在该领域的战略布局。此外“内部投行”在企业资本运作过程中所能发挥的作用还主要取决于公司内部是否有更加专业、有经验的人才储备，据公开资料显示，腾讯的首席战略官詹姆斯•米切尔（James Mitchell）是一名具有丰富交易经验的高盛（Goldman Sachs）前高管，如此高端人才的储备对一般企业来说也绝对算得上是较高的“壁垒”了。

所以，专业的事交给专业的团队来做，财务顾问在这方面还是“物有所值”的。

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